Book Review: Understanding Michael Porter

Judul                     : Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy

Penulis                 : Joan Magretta

Penerbit              : Harvard Business Review Press (6 Desember 2011)

Tebal                     : 256 Halaman

ISBN                      : 978-1422160596

Harga                    : $ 24.95

Peresensi            : Yudo Anggoro, Sekolah Bisnis dan Manajemen, Institut Teknologi Bandung

Sejak tiga dasawarsa yang lalu, Michael Porter dikenal sebagai pakar kompetisi dan strategi kelas dunia. Beberapa karya sang Profesor di Harvard Business School (HBS) ini –keunggulan kompetitif, rantai nilai, hingga Porter’s five forces– banyak diterapkan dalam berbagai kasus di seluruh dunia. Sayangnya, dari berbagai karya Porter tersebut, belum ada yang berusaha merangkai ide-ide tersebut dalam sebuah kerangka yang utuh. Buku inilah yang pertama kali merangkumnya.

Joan Magretta, penulis buku ini, telah bekerjasama langsung dengan Porter selama lebih dari dua dekade. Magretta adalah peneliti senior di Institute for Strategy and Competitiveness di HBS, pemenang McKinsey Award, dan juga mantan partner senior di Bain&Co, sebuah lembaga konsultan manajemen global terkemuka. Magretta menulis buku ini berdasarkan pengamatannya bahwa banyak kerangka strategi Porter yang salah diterapkan oleh berbagai organisasi, sehingga hasilnya tidak maksimal. Salah satu contoh kesalahan penerapan kerangka Porter tersebut adalah anggapan bahwa kompetisi selalu diartikan sebagai keharusan untuk menjadi yang terbaik. Kesalahan persepsi ini memandang kompetisi hanya sebagai zero-sum game; ketika kita menang, maka kompetitor akan hancur.

Secara umum, buku ini terbagi menjadi dua bagian; bagian pertama menjelaskan tentang kompetisi, dan bagian kedua khusus membahas strategi secara detail. Kompetisi khusus dibahas di bagian awal karena tanpa kompetisi strategi tidak akan diperlukan sama sekali. Kesalahan dalam memahami kompetisi akan berakibat fatal dalam menerapkan strategi. Anggapan bahwa kesuksesan sebuah kompetisi berarti menjadi yang terbaik adalah menyesatkan sekaligus dapat membawa kehancuran organisasi. Porter menyebut gejala ini sebagai sindrom kompetisi. Kompetisi tidak berarti menjadi yang terbaik dengan menghancurkan kompetitor. Kompetisi hanya akan membawa performa organisasi menjadi superior sekaligus berlangsung lama ketika kompetisi diarahkan untuk menjadi unik, memiliki ciri khas. Walmart dapat terus memiliki performa yang superior tanpa harus menghancurkan Target. Walmart memiliki keunikannya sendiri, begitu juga Target, dan keduanya berkompetisi secara sehat. Ini adalah positive-sum game.

Strategi menjelaskan bagaimana cara sebuah organisasi meraih performa yang superior dalam sebuah kompetisi. Ada lima buah indikator yang menurut Porter mampu menjelaskan sebuah strategi yang baik (good strategy). Kriteria pertama adalah strategi yang mampu memberikan nilai tambah bagi konsumen. Ini adalah inti dari sebuah strategi. Dalam menentukan nilai tambah bagi konsumen, maka organisasi perlu mempertimbangkan konsumen mana yang akan dilayani, kebutuhan apa yang hendak dipenuhi, dan tingkat harga yang dapat diterima konsumen sekaligus mendatangkan keuntungan bagi organisasi (halaman 96). Kriteria strategi yang kedua adalah memiliki keunikan. Sebuah strategi tidak akan menjadi strategi yang berarti jika memberikan nilai tambah yang sama dengan yang ditawarkan oleh competitor. Sebagai contoh, Southwest adalah maskapai pertama di dunia yang memilih strategi low cost carrier. Southwest tidak tertarik mengikuti strategi kompetitornya yang menawarkan servis penuh kepada para pelanggannya, dan hasilnya, kini strategi Southwest banyak diikuti oleh maskapai lain di dunia.

Kriteria strategi yang ketiga barangkali yang paling berat, yaitu melakukan trade-off, pilihan. Artinya, organisasi harus memilih untuk tidak melayani konsumen di level tertentu karena ingin memberikan pelayanan yang lebih baik pada konsumen lainnya. Seringkali organisasi berpandangan bahwa lebih banyak pelanggan, lebih banyak produk dan servis yang ditawarkan, akan mendatangkan lebih banyak penjualan dan keuntungan. Porter menunjukkan bahwa trade-off inilah yang menunjukkan organisasi kita sebenarnya, dan strategi ini yang sulit ditiru oleh competitor karena karakteristik setiap organisasi berbeda. Kriteria keempat disebut sebagai fit, artinya rangkaian aktivitas organisasi harus sesuai (fit) dan terhubung satu sama lain. IKEA dikenal sangat memperhatikan kesesuaian rangkaian aktivitasnya, mulai dari desain, produksi, penyimpanan, hingga proses penjualannya (halaman 143). Kesemua rangkaian tersebut didesain sebagai sebuah strategi untuk memberikan nilai tambah bagi konsumen. Kriteria strategi yang terakhir adalah terus berlangsung (continuity), dimana organisasi dituntut terus berinovasi dan membenahi diri untuk menghadapi kompetisi yang terus berubah dari waktu ke waktu.

Kesemua rangkuman pemikiran Porter di dalam buku ini tampak tetap up to date dan mengikuti perkembangan jaman. Meskipun tiga puluh tahun telah berlalu sejak Porter menelurkan karya pertamanya yang fenomenal, Competitive Strategy (1980), namun kerangka berpikir Porter tak lekang oleh waktu, menandakan betapa jauhnya visi sang maestro strategi ini. Berbagai Industri dari latar belakang yang berbeda di dalam buku ini juga menandakan betapa besar pengaruh Porter dalam membentuk strategi kompetisi berbagai organisasi di dunia.

Published in MBA ITB Business Review, Vol. 7 No.2, December 2012